En la actualidad, a nivel de asesorías y capacitaciones, seguimos constatando el paradigma de que la medición y la mejora continua son elementos distantes a la realidad de las organizaciones de alimentos. En estos negocios, existe una brecha marcada entre aquellos donde los procesos se llevan cabalmente y con rigurosa disciplina, así como búsqueda de la rentabilidad. No obstante, la realidad latinoamericana aun nos pone frente a negocios en donde la medición, la mejora continua, la ruptura de paradigmas, son elementos lejanos, distantes y poco apreciados.
Teóricamente, se sabe que, para garantizar la mejora continua de la organización, es indispensable el monitorear aquellos procesos y/o productos que realiza. Por ejemplo: una empresa que fabrica embutidos, denominada Super- chorizo, debe contar con un plan estratégico, que, sin considerar su tamaño, lugar de localización o nivel de producción y diversificación de oferta, esté establecido al iniciar sus operaciones. A pesar de que, la producción, comercialización y actividades logísticas de las salchichas, no se relacionan directamente con la misión, visión, valores y objetivos de la compañía, si se respalda en la política de calidad e inocuidad. Existe una carencia abismal de planificación desde el origen de la actividad, es decir desde que aparece la idea de elaborar salchichas.
Se sabe que corregir una operación cuesta más y es más complejo que arrancar en el marco de calidad. La adopción de los conceptos de la política integral y cultura empresarial no son tangibles como valor agregado cuando el cliente compra la salchicha en el supermercado o cuando se la sirve en un servicio gastronómico, sin embargo, si es perceptible cuando hablamos de rentabilidad, productividad y sostenibilidad de la compañía.
La cultura de inocuidad, objetivo fundamental de las empresas alimentarias, busca la adopción de hábitos, costumbres y posicionamiento de los objetivos de inocuidad, como premisa fundamental en el desarrollo de las operaciones productivas. Dichos aspectos se evidencian en el quehacer diario y continuo de producción. Volviendo al ejemplo de la empresa Super- chorizo: ¿cuál sería su forma de medir o indicar que está cumpliendo con los requisitos de Codex alimentarius? ¿Cuáles son las métricas o indicadores que tiene identificados para evidenciar cumplimiento?
En la práctica diaria de control y aseguramiento de calidad e inocuidad de Super- chorizo, como ejes complementarios no divisibles de la producción de alimentos, se ponen a prueba varios elementos de verificación y validación de requisitos. Estos cubren diferentes niveles, que van desde la selección de proveedores de materia prima cárnica, insumos y suministros, hasta la venta de salchichas en retail, auto- servicios y restaurantes. Sin embargo, es aquí cuando se evidencia la importancia de obtener información, data que permita calificar un resultado.
Uno de los principales errores que comete Super- chorizo es el registro y acumulación de información que NO APORTA VALOR a la empresa. En la era tecnológica actual, en la cual se gestionan millones de datos, el hecho de que la organización solo obtenga la data y no la procese ni analice, sirve únicamente como base para los procesos posteriores. A estos datos, se los conoce como métricas.
La métrica es la traducción numérica, la calificación que obtiene un elemento evaluado. Esta puede ser registrada en diferentes unidades de medida, como gramos de carne, litros de agua, grados centígrados para el horneado de la salchicha, porcentaje de humedad y grasas de la fórmula, etc. No obstante, es un indicativo de lo obtenido a través de un instrumento de medición. Para que se logre evaluar el cumplimiento del proceso de obtención de salchichas, y se establezca un resultado favorable o no de su proceso productivo, debe implementarse un indicador.
Los indicadores al ser estratégicos, es decir, cumplir a los objetivos misionales de la empresa, se denominan KPI (Key Performance Indicator: Indicadores clave de desempeño). Estos son medidores del desempeño de un proceso. En este caso, los KPI demostrarían que las salchichas cumplen con los parámetros requeridos por cliente, así como control sobre todos los procesos que permiten llegar al producto conforme. Se dice que un indicador suministra información que permite evaluar las características de una actividad y determinar su evolución a futuro, considerando las diferentes acciones que deben realizarse para obtener el mejor resultado posible, acorde a recursos y contexto. En la práctica, los indicadores serían aquellos índices que nos permitirían monitorear las actividades de Super- chorizo, y que nos irían dando un panorama de evolución de la dinámica empresarial.
Desenmascarar esta realidad empresarial es complejo. Super- chorizo genera mucha información y pocas veces la analiza. Incluso a la fecha, la toma de decisiones basadas en indicadores es sumamente reducida. Generalmente, la alta dirección toma decisiones, sin considerar las áreas relacionadas en el proceso. Se toman como islas separadas las interacciones que existen entre áreas y requisitos productivos.
Por ejemplo: el gerente de Super- chorizo quiere comprar maquinaria ya que considera que puede vender más salchichas en la presentación de 200 gramos. Busca cotizaciones de máquinas que tengan mayor capacidad que la que tienen funcionando en la actualidad. Aprueba la compra acorde a su percepción. Sin embargo, las áreas complementarias no se involucran en la toma de decisión: mantenimiento no ha indicado que requieren una ampliación de la planta generadora de luz eléctrica en caso de colocar una nueva máquina; el departamento financiero tiene varias obligaciones previas por lo que no cuenta con flujo para cubrir la negociación de pago de contado establecida por la gerencia. Finalmente, el área de producción y calidad, pueden coordinar para generar nuevos turnos que puedan cubrir la operación productiva. Por este motivo, la compra de la máquina no solo no está justificada, sino que desequilibra el total de operaciones de la empresa.
Los indicadores logran este vínculo, creando correlación entre los efectos de las actividades llevadas a cabo en la empresa. Sin embargo, cuando a nivel directivo, no existe conocimiento pleno de la utilidad del indicador, se sigue confundiendo la métrica con el indicador, y más aún, se subestima la importancia de conocer la real necesidad de la planta de producción, que, en el caso de salchichas, respondía a una reestructuración de horarios de trabajo y turnos de proceso.
Para aclarar el paradigma, es bueno señalar que existen variedad de indicadores, por ejemplo, un indicador de inocuidad sería: cantidad de salchichas devueltas por defectos de inocuidad en el trimestre 1. En este, se logra identificar varios elementos:
- Cantidad de salchichas (registro acorde a unidad prevista: métrica 1)
- Defectos de inocuidad (registro acorde a data de no conformidades de inocuidad: métrica 2)
- Trimestre 1 (registro temporal: métrica 3).
Aquí se ponen en evaluación diferentes elementos, los cuales incluso son llevados por roles diferentes de la organización, los cuales no pertenecen a la misma área administrativa de la compañía. El área de quejas y reclamos recibe los reportes. El área de calidad monitorea los defectos de inocuidad y el área contable cuantifica la pérdida en el período definido.
Estos indicadores y su análisis conllevan a efectuar ajustes y planes, los cuales permitirán alcanzar los objetivos, metas, resultados de Super- chorizo.
Es fundamental el recordar que los indicadores son los mejores aliados empresariales a la hora de tomar decisiones basadas en planes lógicos, coherentes con la empresa y concordantes en el uso de recursos que permitan aplicar el costo/ beneficio de cada actividad, lo que deriva en rentabilidad real de los alimentos comercializados por la compañía.
Super- chorizo debe entender que la calidad y la inocuidad son aspectos de una empresa de alimentos igualmente estratégicos que los réditos económicos, gestión del talento humano, alianzas estratégicas con grupos de interés. Si se logran manejar correctamente los objetivos de calidad e inocuidad, se estará dando una ventaja competitiva real a la organización, puesto que las otras empresas de chacinería no manejan tampoco los conceptos estratégicos, lo que permitirá a la empresa del ejemplo lograr la sostenibilidad productiva a largo plazo, cumpliendo su rol en el desarrollo de la comunidad.
Autora
Estefanía Arízaga Collantes.
Médico Veterinario Zootecnista (UCE- Ecuador). Magister Scientiae en Agronegocios y Especialista en Sistemas de Gestión de Calidad e Inocuidad Alimentaria (Universidad Nacional Agraria de La Molina- Perú).
Docente a nivel de pregrado y postgrado en instituciones de educación superior.
Consultor, capacitador y exponente en temas de calidad e inocuidad, formulación y evaluación de proyectos, gestión de negocios para PYMES: agronegocios, alimentarias, servicios de restaurantes, hoteles y afines. Trainer de Controles Preventivos FSMA (FSCPA- USA).
Profesora de Controles de Proceso en Plantas de Alimentos y de PCQI para Alimentos Procesados.
Aquí pueden dejarnos sus comentarios